【中国银行软件中心副总经理 朱宇】批次(项目集)管理见真功

金融电子化 2019-12-05 10:07:29

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朱宇:中国银行软件中心的项目管理体系,脱胎于PMP 理论, 紧跟业界前沿研究步伐,博采同业之长,契合CMMI4级要求, 通过多年锤炼、打磨而形成的一套符合自身特点、管理与服务并重的项目管理体系。


随着蓝图建设的完成、系统前中后台的分离、交易渠道的多样化、后线分析类应用的兴起、系统及任务规模的大幅攀升,基于单项目的项目管理框架已难以满足中行的发展需要,因此高度集约化的批次(项目集)管理应运而生。


项目管理体系介绍


批次管理不是单项目管理的垒砌,而是多个管理领域的跨界重构。从互补到协同、从拼接到胶合,中心已形成以单项目管理为基石,以批次管理为载体的项目管理体系格局,生产运营模式也从单兵独立作战升级为多兵种集团冲锋。


中心的批次管理,贯穿于全年的IT 建设工作,按时序可划分为产能规划、批次计划、任务排期、集约管控、投产组织5 大阶段


1.产能规划


中心每年会根据当前人员规模、业务发展规划,给自身约束一个产出能力的目标,划定按年增长区间。为保证目标的达成,中心内部会将产能目标分解至各个开发部门,乃至分解至关键产品。分解后,伴随着任务的持续安排,定期对各部门的目标达成情况进行跟踪,进而对中心整体的目标达成风险展开评估,并根据内外部变化情况,对部门间目标灵活调剂。


2. 批次计划


每年的下半年,中国银行科技体系部门根据上一年度批次计划执行情况、IT 基础设施升级计划、灾备及应急演练计划等因素,制定全年的应用项目批次实施计划,设定批次的个数、属性、容量、里程碑点、资源要求等。经过多年的探索,中国银行的应用项目年度批次计划日臻成熟,既有注重载客量的普快列车,也有追求速度的动车组;既有准点出发的定点列车,也有按需编排的独享专列,可全方位贴合不同特点任务的实施要求。


3. 任务排期


业务部门的需求有大小、急缓;既有服务自身发展,也有满足外部监管;既有业务功能性需求,也有为提高系统载荷、高可用及信息安全能力的非功能性需求。排期就是要将这些特点迥异的任务,合理的部署到各个批次中去。目前,中心已建立一套科学的任务排期机制,特别是当某类开发资源出现不足或竞争冲突时,能快速甄别高价值需求并排定优先级,并依据任务资源匹配度分析模型的兵棋推演结果,合理有序安排任务实施,在满足业务要求的同时,避免因任务波峰波谷而导致突击加班或辅助资源的大进大出。


4. 集约管控


因任务间的时序制约、版本间的捆绑关联,一个任务的掉队,可能牵连到一堆任务的进度,就像整部列车因一名乘客吸烟触发的报警而降速甚至逼停。而一个批次的延期投产,又会祸及到批次中的所有任务,拖累全体乘客耽搁旅途,既影响业务发展计划,又打击开发队伍士气。在纷繁复杂的批次管控“面”中,中心将进度管理作为“线”,进而又将按计划交付版本作为进度管理的“点”,向全员宣贯契约精神,强调守土有责的要求,练就提醒、督办、通报三位一体的“组合拳”。以点牵线、以线带面,强化批次集约化管控的覆盖面、效率和质量。


5. 投产组织


一个批次能否成功投产,不仅关乎各方面的辛勤工作成果能否最终转化为业务价值,还是影响银行安全生产的头等大事。可以说,每个批次的投产,对于中国银行科技体系都是一场战役。通过多年的实践和积累,中心已总结出一整套完备的批次投产组织工作机制,包括投产前系统主动加固、监管报备、正向演练、回退演练、投产前动员、投产支持人员安排、投产期间信息通报、投产问题快速解决、投产稳定期关键系统脉搏监听、投产后勤保障、投产宣传等多个方面,实现批次投产的有条不紊、井然有序。项目管理体系配套工程建设为保障中国银行全年各个批次的按计划、高质量实施,提高管理效率、降低管理成本,中心项目管理体系重点开展了一个平台、两组支撑、三把抓手的配套工程建设。


1.一个平台


中心已建立了中心级、部门级、团队级三级项目管理体系。三级项目管理体系是双向互动的,通过三级项目管理体系,既可以自上而下的,将中心的管理要求传达、渗透至一线部门,“不走样”;亦可以自下而上的,将一线部门的意见建议归集、反馈上来,“明视听”。三级项目管理体系可有效解决单级管理半径过大的问题,满足实施部门对管理的差异化诉求,激发基层员工的创新活力,促进项目管理队伍的梯队建设。中心的三级项目管理体系已成为管理部门与实施部门沟通的纽带,协作的桥梁。


2. 两组支撑


支撑之一是项目经理队伍建设。中心生产任务的组织形式依旧是项目,项目目标能否达成,一定程度上仍取决于项目经理的能力。中心已建立了一套分级的项目经理队伍建设体系,项目经理资格分为资深、高、中、初4 个等级。同时,项目按照实施难度由难到易分为A、B、C、D 四个类型。不同类型的项目需由对应等级的项目经理负责管理。优秀员工可通过认证体系获取初级项目经理资格而“能带项目”,并根据过往所管理项目的绩效情况逐级晋升后“带大项目”。中心整体也可通过对认证频度的把控、对晋升条件的调节,保持项目经理队伍等级结构与项目复杂度类型结构的契合。


支撑之二是内部管理系统建设。中心依托自身技术优势,设立了一个专门的团队,全职负责内部管理系统的建设。通过多年的发展,内部管理系统已渐成规模,打通了部门间围墙,横跨了条线间界限,可全面服务于单项目和批次两个层面的项目管理工作。涵盖各类工作审批、要件流转、资料检索、工时登记、自动化监控、信息报送、数据加工、报表展现、决策支持、内审外审稽核等领域,近期刚刚推出的“项目小秘书“和”批次大管家“产品,通过高低搭配,已成为有效解决大企业信息不对称问题的项目管理利器。


3. 三把抓手


抓手之一问题风险管理。风险的识别与缓释、问题的暴露与解决,始终是保障正常生产运营秩序的“必修课”。多年的经验告诉我们,必须要将问题风险的管理,摆着执行监控领域最为突出的位置。目前中心已形成一套成熟的从识别、登记、跟踪、报警、缓释、解决、总结的方法论。可最大程度避免“风险”演变为“问题”,“小风险”扩散为“大问题”,“单个任务的问题”传染为“整个批次的问题”,“可以简单克服的问题”裂变为“需牺牲大量产能方能解决的问题”。


抓手之二项目度量体系建设。管理需要严谨的分析决策,而分析需要翔实的数据,数据需既能够展现历史及当前情况、又能够准确评估及预测未来发展态势。中心项目管理领域根据自身特点,已构建起一套较为先进的,以工作量衡量投入、以功能点衡量产出、以生产率衡量效率的项目度量体系。同时,通过全员工时登记,在精确计量项目成本的同时,实现了员工工作情况的可视化管理,在盘活各类管理数据的同时,也带动了组织管理资产的积淀。


抓手之三:是持续改进。中心的项目管理始终秉承持续改进的理念,单个项目结项时会有组织的回顾经验,每个批次投产后会系统性地开展总结。经验和总结不拘泥于成绩,而旨在剖析问题,经筛选、汇总及提炼后,统一导入组织级过程资产库。并以资产库为依据,不断识别改进机会,持续思考改进措施,明确改进工作计划,推动改进落地实施,形成了项目管理的PDCA 改进循环。并通过绩效考核、团队大排队等管理手段,促进部门之间的创先争优、持续改进。


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